1. Вначале о возможных недостатках «обученного» где-то персонала.

2. Еще один аргумент в пользу неопытных.

3. Кто становится наставником?

4. Текущее обучение персонала – кого, чему, зачем?

5. Чему можно учить работающий персонал?

6. Последний вопрос – зачем или для чего учить персонал, который работает и дает результат?

Сегодня мне хотелось бы поговорить подробнее об обучении. Нет, не об обучении в школе или вузе, не об обучении академическим дисциплинам или умению вязать крючком. Мне хотелось бы поднять тему внутреннего обучения в компании, в которую вы только пришли работать или работаете уже приличное время.

Очень часто понимание самого слова «обучение» в контексте обучения взрослых людей, по старинке воспринимается как передача знаний от одного более умного другим умным, но менее. Вот и получаем мы распространенный ответ:

– Спасибо, не надо - мы обученных берем!

Если посмотреть на любую компанию, как на некое сообщество людей, объединенных не только местом их пребывания в течение недели, а как коллектив со своими (хотите вы этого или нет) правилами внутреннего распорядка, внутренней коммуникации и внутренних ценностей, то сразу возникает понимание, что вы будете учиться на каждом новом месте работы. Даже если вы умеете вести свой участок работы высокопрофессионально, вам неминуемо придется встраивать свой личный профессионализм в рамки компании, которой вы служите.

Да, безусловно, если вы имеете опыт, работали в аналогичной должности, вам будет значительно проще встроиться. Однако все большее и большее количество фирм предпочитают брать людей без опыта работы.

– Но ведь их же надо учить? – спросит кто-то, не замечая при этом очевидных преимуществ.

Вначале о возможных недостатках «обученного» где-то персонала.

Как гласит народная истина – никогда человек так не бывает близок к идеалу, как при заполнении резюме. В настоящее время есть специалисты, которые (естественно за деньги) составят вам такое резюме, что вас возьмут даже в аппарат президента. Поэтому покупая профессионала, мы по-прежнему приобретаем кота в мешке. Настоящие навыки сотрудника мы можем увидеть только в повседневной работе. Именно для этого и придумали это слово – испытательный срок.

Побочным эффектом профессионала могут быть совсем неприятные вещи. Многие переходят из компании в компанию, перенося с собой бациллу плетения интриг, порождения вялотекущих конфликтов, формирования лагеря противников и соратников. Помню очень распространенное опасение своих собственных подчиненных перед моим выбором нового сотрудника:

– Пусть он ничего не знает, мы его научим. Вы только выбирайте такого, чтобы нас всех не перессорил!

Да, психологическая обстановка на работе – важнейший фактор долголетия коллектива. Нам есть кому мотать нервы по дороге домой или в родных стенах, поэтому работа должна быть по меньшей мере не стрессогенной средой.

Если вы берете человека без опыта работы, как правило после института, то есть молодого, гарантия, что он начнет диктовать свои условия сработанному коллективу чрезвычайно мала.

Еще один аргумент в пользу неопытных.

И даже не один, а несколько. Но первая из них – необычайная мотивация на работу. Новичок старается закрепиться, он страшно рад, что вы его взяли, что у него есть стабильная работа и зарплата. Я видела много работников, выросших в родной компании, которая долгое время была для них первой и единственной. И если мы будем говорить о факторе лояльности, верности родной компании, то такими верными в большинстве своем являются именно эти вчерашние и позавчерашние желторотики. Они не уйдут при первых задержках зарплаты, они не будут саботировать работу сверхурочно.

Да, их нужно будет учить и поднимать их профессиональный уровень. Однако, эта игра стоит свеч!

Возвращаясь к корпоративной культуре компании, неопытный новичок встроится с нее легко и не нарушит ничего кардинально.

Я не буду учить, как среди всех соискателей выбрать действительно работящие и перспективные кадры. Это не тема сегодняшнего разговора. Мы начнем плясать от того постулата, что подобного сотрудника вы нашли. Теперь задача его включить в коллектив, а коллектив подготовить к новому сотруднику. Да, процесс это обоюдный, и не такой сложный, как могло показаться с самого начала.

К трем главным проблемам, которые гарантируют успешную адаптацию нового сотрудника в подразделении, относятся – организационные, социально-психологические и профессиональные.

Организационные - это как ни банально – рабочее место. Стул, стол и компьютер, вешалка в шкафу или шкафчик для переодевания, прозрачные должностные обязанности и зона ответственности.

Скажите, разве это трудно, создать условия с самого начала? Это самый важный фактор удержания новичка.

Второй фактор относится к микроклимату в коллективе, между сотрудниками, по отношению к новенькому. Когда рядом с вами кто-то затевает свару в автобусе, что вы делаете? Вот так и любой – стремиться подальше уйти от конфликта. Люди не будут работать там, где им некомфортно, даже если за это платят приличные деньги. И как раз люди будут работать и за небольшие деньги (сама видела и поощряла это), если они идут на работу с удовольствием.

Третий фактор плавно вплывает в наш последующий разговор – профессиональное мастерство. Да, мы с вами берем новичка в профессии, однако если мы дадим ему возможность в этой профессии расти – не завтра, не скачками, а через какой-то конкретный срок выйти на средние показатели, да еще пристроим его под крыло более опытного специалиста, наставника, этот вопрос будет полностью закрыт.

Кто становится наставником?

На последнем тренинге обучения и наставничества у нас разгорелась бурная дискуссия, кого из профи брать наставником? Вот, к примеру, есть три специалиста. Один дает 100 единиц, второй - 80, а третий 50, при норме 50. Кого можно выбрать в наставники?

Вначале о том, что отличает наставника от учителя. Наставник – это профессионал в той или иной области. Задача Наставника – довести новичка в этой сфере до некоего среднего уровня профессионализма, вывести на средние показатели по подразделению, когда-то это называлось выполнение плана.

Цели и задачи наставничества как процесса внутреннего обучения компании обуславливают фигуру самого наставника. Это крепкий профессионал с хорошими коммуникативными навыками и уравновешенным характером. Немаловажным фактором успешного наставничества является разумное сочетание материальной и нематериальной мотивации. В этом случае наставничество не будет разовым актом или своеобразной повинностью для работающих сотрудников.

Возвращаясь к примеру, разбиравшемуся на тренинге, хочется внести ясность, кого же из троих сотрудников, конечно, дело сугубо индивидуальное, и норма выполнения плана здесь скорее один из факторов выбора, но не единственный фактор. Как правило сотрудники, дающие значительный результат, ориентированы именно на результат, и было бы крайне неразумно отвлекать их от его получения. Сотрудники, которые выполняют плановые показатели, подсознательно будут порождать именно себе подобных – рассказывать о том, что планы завышены, что он сам выполняет их с трудом, а значит выполнить их практически невозможно. Это при введении в должность совершенно недопустимая установка. Поэтому правильный выбор наставника – третий профи, который перевыполняет стабильно план, но не звездится самыми высокими показателями. Если же в компании таких сотрудников несколько, выбор следует основывать в первую очередь на желании самого сотрудника становиться наставником (мотивировать это желание можно материально и морально) и способности к передаче знаний – профессиональные, коммуникативные, личностные.

Текущее обучение персонала – кого, чему, зачем?

Мы подошли к теме текущего обучения в компании, когда на одну скамью садятся и те, кто пришел недавно, и те, кто работает давно. Если текущее обучение – это разовый процесс в компании, неминуемо нежелание последних уравниваться в статусе с первыми. Если же процесс обучения – дело относительно постоянное, то такого сопротивления обычно не бывает.

Понятно, что текущее обучение групповая работа, а не индивидуальная, как наставничество. Еще одно существенное различие состоит в том, что цели текущего обучения – выведение сотрудников на новый уровень развития, получение новых знаний, выработка новых стандартов. Цели обучения диктуют требования к фигуре ведущего обучения. Это уже не может быть рядовой член коллектива. Так же, как это не может быть и очень «большой» начальник.

В первом случае – его слова будут очень мало значить и будут порождать только скепсис и неверие. Во втором – обучение в основном будет напоминать экзамен, люди будут зажаты и безынициативны. Они боятся совершить ошибку, а значит, не способны учиться, т.к. первое условие обучения – дать себе свободу быть глупым для того, чтобы потом стать умным.

Чему можно учить работающий персонал?

На самом деле – очень многим вещам, потому что никакой бизнес не может устоять на месте, это всегда движение вперед. Новый ассортимент и новые бренды – для грамотной презентации и стабильного ухода товара – нового и уже раскрученного.

Любому этапу взаимодействия с Клиентами – последовательно или выборочно.

Технологическим цепочкам в работе – отгрузки, возвраты, сложные моменты.

Правила внутреннего распорядка – работа с кассой, закрытие, открытие, постановка на сигнализацию, порядок во внутренних помещениях.

Работа со сложными клиентами – брак, критика, недовольство, скандалы, стрессовые внештатные ситуации.

Отношения в коллективе – как разрешать, не допускать, нормы поведения внутри коллектива.

Список можно продолжать и дальше, дробить на более мелкие части, укрупнять, придумывать что-то новое.

Последний вопрос – зачем или для чего учить персонал, который работает и дает результат?

Именно для того, чтобы он регулярно работал и давал результат. Есть непреложная истина – на длинных временах портятся любые люди. Вначале человек стремиться удержаться на новом месте, закрепиться, выйти на плановые показатели. Потом он начинает делать план легко и без напряга.

Кто-то работает хорошо и зарабатывает «звездную» болезнь, кто-то свою энергию, высвободившуюся в обыденности рабочих процессов, начинает направлять ее в негативное русло – интриги, напряженности, конфликты. Кто-то заплывает жирком и думает, что его будут держать при любом раскладе, потому что новички еще хуже.

Именно для того, чтобы встряхивать персонал, вливать им в жилы новую кровь, ставить цели и спрашивать результат, просто необходимо постоянно обучать персонал.

Помимо простого получения информации вы оздоровите команду, дадите ей волшебный пендель, а взамен получите неплохие дивиденды в рублях и положительных эмоциях.

Спасибо, что дочитали до конца. Если мои мысли найдут свое развитие в Вашей голове, я буду считать свою задачу выполненной. Тех, кто не просто задумается над проблемами обучения в компании, а захочется воплотить их в жизнь, я приглашаю на тренинги по обучению и наставничеству в компанию «БизнесМАГ».

Автор статьи: Марина Гармаш, директор по развитию компании БизнесМАГ