Начальниками не рождаются, начальниками становятся.

Давайте вернемся к тому счастливому моменту в карьере каждого специалиста, когда он дорастает до того уровня, что становится большим или маленьким начальником.

Чем принципиально отличается его рабочий день от совсем недавнего прошлого?

Как разумно выстроить отношения с теми, кто вместе сплетничал в курилке?

И овцы целы, и волки сыты, или как руководить, чтобы – и верхи довольны, и низы рады?

Очень часто отсутствие ответов на эти вопросы заставляет человека отказываться от предложения продвинуться по карьерной лестнице, а второго подобного предложения может уже и не быть. Давайте разбираться с азами управленческого мастерства вместе – из чего оно состоит и каким образом восполнить образовавшиеся бреши.

Сразу хочу оговориться, что подобное положение дел, отнюдь не редкость, что каждый когда-то попадал в ситуацию, и если вы получили предложение повышения это не плохо, а очень даже хорошо. За редким исключением от такого предложения стоит отказываться – подарки судьбы нужно принимать с благодарностью. Каждый новоиспеченный руководитель не имеет в своем арсенале главного – умения управлять группой подчиненных. Кому-то это может быть дано от рождения, повышенный фон энергетики, личная харизма. Кому-то нужно нарабатывать навыки хорошего руководителя. Кто из них будет первым на финише – баловень судьбы или трудяга – не берусь судить.

В любом случае, даже если судьба была к вам благосклонна, и вы еще в бытность специалистом стали неформальным лидером группы, в статусе руководителя все равно придется перестраивать отношения в группе.

Почему это будет происходить?

Потому что в любом коллективе, где собирается больше двух человек, неминуемо разделение в соответствии с ролевым поведением. Роли в группе распределяются очень быстро, практически стихийно, и бывает так, что та роль, которую кто-то несет, его не устраивает целиком или частично. Если целиком – в коллективе неминуемы конфликты, передел положения, явный или подводный (в принципе напряженность на рабочем месте нежелательна). Если роль не устраивает частично, или человек боится вступать в открытую или скрытую конфронтацию, то скорее всего он заявит о своем недовольстве при любых кадровых подвижках в коллективе – кто-то новенький приходит, кто-то увольняется или уходит в декрет, кого-то повышают.

Напряженность в коллективе, связанная с вашим назначением неминуема.

Причем не имеет значения получили вы повышение с переходом в другой отдел или остались в родном коллективе. Вот и получается, что с одной стороны вы сами свою работу должны наладить и желательно вчера, как и все в российском бизнесе, с другой стороны тут еще подчиненные вносят свой посильный дестабилизирующий вклад.

Все начинающие руководители болеют первой болезнью – авторитарный стиль руководства.

Малая часть счастливчиков, переболев, переходит на другие стили управления. Большая часть так и зависает на авторитаризме на всю оставшуюся жизнь. Надо ли говорить, что это не лучший стиль, что он пригоден в определенных условиях, которые складываются в компании не каждый день?

Другая часть руководителей продолжает «дружить» со своими подчиненными, ведь весь мир ходит на работу работать, а русские ходят на работу дружить.

Это тоже не есть хорошо, потому что при этом руководитель теряет рычаги управления командой. Он не может давать указания, он разве что попросит. Очень скоро «друзья» так плотно садятся на шею, что «руководителю» нужно делать не только свою работу, но и выручать подчиненных по-дружески. Не боюсь вас разочаровать – этот стиль руководства неизменно приведет к печальному финалу. Либо руководителю надоест пахать и он навечно перейдет в стан авторитаристов, либо его снимут быстрее, чем он туда перейдет.

Чем грешат новоиспеченные руководители?

На мой взгляд самый большой бич, который мешает им стать формальным лидером коллектива лежит не в плоскости управленческих решений и стилей, а гораздо ближе – в плоскости коммуникативных навыков. Первая ошибка состоит в том, что руководитель – это не только руками водить и команды раздавать, это еще и понимать, что команды будут выполнены. Кроме этого совершенно нелишне быть уверенным в том, что подчиненные поняли, что вы от них хотите, что они знают, как справиться с заданием, а в случае, если не знают, они могут подойти к тем, кто знает (например, к вам) и спросить то, что осталось непонятным. Еще очень полезно руководителю прояснять для себя, в чем причина невыполнения задания или указания, чтобы в следующий раз не наступить на те же грабли.

Когда на тренинге «СуперТОП. Управление группой» мы начинаем разбирать эти несложные приемы коммуникации, неизменно слышу одно и тоже:

- А что тут непонятного? Я же все понятно сказал?

Когда выясняем, что поняли из «понятно сказанного», участники впадают в тихую кому. Притом, что в группе работают сплошь руководители подразделений, люди в повышенным уровнем масла в голове. Оказывается, далеко не все из нами сказанного понятно подчиненному, еще часть была пропущена по причине невнимательности. В результате в голове подчиненного осталась совсем небольшая часть информации, которую он и будет воплощать по своему разумению. И если руководитель не проверит, насколько хорошо и полно его поняли, он обречен либо доделывать, либо переделывать.

Разбираем полеты и проводим планерки

Второй момент, когда руководителю необходимы высокие коммуникативные навыки – обратная связь с подчиненными, иными словами – разбор полетов. Вам необходимо будет давать оценку действиям подчиненных, причем таким образом, чтобы после вашего разбора их желание работать не нужно было доставать со дна Марианской впадины. Настоящий руководитель должен говорить подчиненным разные вещи – приятные и неприятные. Но он обязан знать, как это нужно правильно делать, выдвигая в этот момент не свою значимость, а руководствуясь интересами дела и бизнеса.

Конечно, все эти знания – не тайны за семью печатями, однако они требуют не только получения и усвоения новой информации, но и смены старых установок. А подобные процессы проходят быстро и эффективно в интерактивном обучении среди себе подобных – руководителях и ведущих специалистах. Именно поэтому компания «БизнесМАГ» разработала и регулярно проводит тренинг для руководителей подразделений «СуперТОП. Управление группой». На наш взгляд – это первый тренинг в линейке тренингов, объединенных одной темой «Навыки эффективного руководителя».

Лидеры и анти-лидеры в команде

В завершении мне хотелось бы рассказать о самом большом управленческом просчете, о котором мы говорим на тренинге и учимся его не допускать в коллективе. Это появление и вхождение в силу анти-лидера в коллективе. Кто такой анти-лидер, как его можно выявить, чем он опасен и какие способы взаимодействия с ним существуют. Какие кардинальные мены применимы к нему и как правильно их использовать руководителю.

Как видно, даже простая тема оперативного управления персоналом не так проста, как кажется на первый взгляд. Поэтому даже маститые руководители, приходя на тренинг «СуперТОП. Управление группой», находят для себя множество новой интересной информации, открытий и качественно нового видения процессов управления работой подразделения.

Руководитель – это не данность, это необходимость учиться и совершенствоваться всю жизнь в профессии, менеджменте, личностном росте. При выполнении этих условий ваша карьера будет успешной, а люди, работающие под вашим началом, станут идеальной командой для решения любых бизнес-задач.

До встречи на тренинге!

Автор статьи: Марина Гармаш, ведущий бизнес-тренер компании БизнесМАГ