Необходимость планового обучения и развития персонала компании

Для того, чтобы мне точнее выразить, а вам лучше понять мои мысли, давайте плясать от печки. Иными словами, от необходимости постоянного обучения и развития персонала компании на всех уровнях – от рядовых сотрудников до топ-менеджмента. Безусловно, профессиональное совершенствование может проходить в различных формах и вариантах, но сейчас мы говорим лишь о самой идее. Любая компания – живой организм, который развивается по общим для всех (хочется нам этого или нет) законам развития.

На мой взгляд, на первое место выходит сейчас не столько исходный профессионализм вновь принятого сотрудника, сколько его успешное вливание в корпоративную культуру компании и умение обучаться - бизнес всегда имеет свою специфику, которую стоит вначале понять любому профи с большой буквы, а потом уже бить ластами.

Расхожая идея – наберем профессионалов, а они сами работать будут, - не выдерживает никакой критики.

Профессионалы знают себе цену (иногда даже реально завышают ее – а мы готовы верить им на слово), они быстро и легко пишут заявление об уходе, если их не устраивают ваши условия или нашли что-то более приемлемое для их «профессионализма», зачастую прихватив вашу наработанную базу. Кстати, они часто и приходят к вам со своей (украденной на последнем месте работы) базой, рассчитывая на дополнительные бонусы к зарплате.

Поэтому руководителям компании, как никому другому, гораздо более выгодно выращивать собственные кадры, а не нанимать их. Собственные кадры, которые никакой другой, кроме вашей, фирмы не знают, которых можно напугать или нагнуть (как это ни кощунственно звучит), которые переживут задержку зарплаты или «трудные» для фирмы времена.

А чтобы работать и выдавать на гора растущие перед ними задачи, чтобы им было интересно приходить на работу в течение многих лет, стоит давать возможность им расти, развиваться, использовать свой растущий потенциал и профессионализм на благо компании.

Что же происходит с обучением в большинстве компаний?

Начнем с того, что две трети компаний (Южного региона, как минимум) вообще этим не занимаются и «словесов» таких не знают вовсе и не стесняются декларировать это при маркетинговом исследовании рынка бизнес-обучения. В остальных – обучение проводится время от времени – спасибо им и за это!

Кого учат в первую очередь?

Конечно, ноги компании - специалистов, работающих с клиентами. И делают это по нескольким причинам. Самое простое – расчет на то, что после обучения они «побегают» хоть месяц, хорошо если два. Заодно отобьют деньги, затраченные на их обучение, с лихвой. Кроме этого, освободят руководителя отдела от ежедневного «пробивания» кукушки на какое-то время. То, что они при этом действительно повысят личные продажные навыки, не такая важная задача для компании.

Поэтому специалисты-клиентщики для обучения - совершенно расхожий материал. Благодаря бесплатным тренингам компаний-поставщиков, называемым продажными (на деле продуктовыми), эта идея популярна в массах. А тренинг, как интерактивная и групповая форма работы, всегда имеет эффект, даже если тренер будет молчать большую часть времени.

Далее обучение регулярно проходят бухгалтера и юристы. Они учатся новым законам и тонкостям дела – объяснить необходимость этого они могут руководителю, деньги выбьют без труда. Законы меняются в нашей стране со скоростью звука, приближаясь к скорости света. Непонимание управляется страхом.

На третьем месте – элита предприятий – топ-менеджмент.

Голубая косточка, которая должна мыслить стратегически. Во многих организациях очень популярно стало посылать топов на обучение – непременно к великим, там, где собирается цвет города, там, где они будут среди подобных сидеть в восьмом ряду на дорогих креслах, пить хороший кофе в перерывах и… понтиться, понтиться, понтиться.

Однажды я увидела результат подобных понтов – АВТОРСКИЙ раздаточный материал – пятьдесят листов белой бумаги с картонной обложкой в переплете и названием семинара на ней. В качестве раздаточного материала еще выдавался диск, который оказался пустым по пришествии участника домой, и который организаторы не потрудились заменить ему на полный – Мэтр уже отбыл восвояси.

Также популярна и хорошо продается идея МВА как способа повышения топовского профессионализма. Компаний, продающий МВА или типа того, теперь на рынке великое множество. Они работают с господдержкой, однако остается вопрос не дополнительного образования вообще, а развития и обучения специалиста именно для своей компании и для своего сектора бизнеса.

И среди всего этого разношерстного племени, тянущегося или толкаемого к профессиональному росту, как забытые дети лейтенанта Шмидта, остаются руководители линейных подразделений – отделов, групп, секторов. Они уже не рядовые сотрудники, но и еще не элита. На тренинге продаж – они уже инородное тело (уже сами не хотят или «не могут» присутствовать). До МВА еще не дослужились. Казалось бы, все отлично – учиться не надо, занимайся только работой!

Но вот насколько это хорошо?

Возвращаясь к старому вопросу о том, что линейными руководителями становятся хорошие (или последние оставшиеся) сотрудники, они хорошо (или не очень) знают специфику работы рядового специалиста, но плохо представляют то, что они должны делать в качестве руководителя.

А именно не делать работу за нерадивых, типа залатывать дыры, не делать работу за радивых, типа, делай, как я, а организовывать в отделе процесс ритмичной, не авральной работы. Вот как раз этих умений не имеется в наличии, потому что они не требовались в предыдущей трудовой деятельности.

Что получается с этом случае?

Многие руководители выбирают подобное подобие деятельности для заполнения своего времени – разгребают текучку весь рабочий день и даже больше только потому, что они реально не знают, что должны делать, если при хорошей организации работы у них эту текучку отнять.

Со временем они перестают мыслить, еще со временем они начинают яростно относиться к любым попыткам их чему-то научить, вытащить их из зоны комфорта, на деле, лишая родное предприятие, которое им зарплату платит, возможности выходить на новый уровень, не застаиваться и не пускать вперед себя конкурентов. По сути, ритмично и планомерно рубят сук, на котором сидят.

Продолжающая стагнация чревата гниением и разложением не только отдела, но и компании. Жаль, что многие руководители компаний замечают это, только когда точка невозврата давно и безнадежно пройдена.

Что же по сути своей руководители линейных подразделений в масштабах всего предприятия? Что от них зависит? Что они несут, и за что отвечают?

Кто-то считает их винтиками, я бы воздержалась от подобных негативных трактовок. На деле от них зависит даже больше, чем от топов. При талантливых руководителях подразделений топу можно вздохнуть свободно и заняться его непосредственным делом – вопросами стратегического развития компании, - а они разгребают текучку вместе, называя это бурной деятельностью. А все потому, что чем выше должность, тем труднее оценить эффективность ее выполнения. Но к этому мы еще вернемся.

Так вот, руководитель подразделения несет модель корпоративной культуры своим сотрудникам, создает в родном маленьком коллективе сносные или несносные условия труда, является в первую очередь наставником для новичков и учителем для «не новичков», мотивирует подчиненных на ударную работу – когда словом, когда рублем, находится с ними рядом, знает настроения в коллективе, их ближайшие личные цели и планы.

Сложность положения линейного менеджера состоит в его двоякости. С одной стороны он должен уметь грамотно руководить, с другой стороны – талантливо подчиняться. Настаиваю на «талантливо», потому что «бездумно» и «слепо» – не годиться для этого уровня менеджмента.

Талантливо – значит, умея аргументировать свою позицию, если она не сходится с руководящей, максимально проясняя смысл и задачи указаний вначале для себя, а потом для передачи своим подчиненным, находя компромиссные решения, удобные и для «верхов» и для «низов».

Талантливый руководитель прирастает талантливыми сотрудниками, повышает эффективность работы своего подразделения, готов к новым высотам. Они для него – на слабо, а не в тягость. Они добавляют людям куражу и зарплату, поэтому есть смысл их брать сообща.

Как просчитать эффективность хорошего линейного руководителя, чему их можно и нужно учить – давайте поговорим в следующий раз.

Автор статьи: Марина Гармаш, ведущий бизнес-тренер компании БизнесМАГ